六西格瑪管理作為一套系統(tǒng)的、集成的業(yè)務(wù)改進(jìn)體系，通過對現(xiàn)有過程進(jìn)行界定、測量、分析、改進(jìn)、控制(簡稱DMAIC流程)，消除過程缺陷和無價值作業(yè)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，降低生產(chǎn)成本，從而達(dá)到客戶完全滿意，增強企業(yè)競爭力。六西格瑪管理由摩托羅拉公司創(chuàng)建于20世紀(jì)80年代中期，經(jīng)通用電氣等跨國公司繼承發(fā)揚，并演繹成為提升企業(yè)核心競爭力的經(jīng)營戰(zhàn)略。
一、該企業(yè)實施六西格瑪管理中存在的問題
從總體來看，該公司內(nèi)部人員自己實施六西格瑪管理還算可以的，但天行健咨詢公司發(fā)現(xiàn)在實際過程中仍存在一些突出問題，且與國內(nèi)其他制造類企業(yè)實施中所遇到的問題有很多共通之處。
1、六西格瑪還僅僅是一種管理手段
目前L公司的六西格瑪基本圍繞提高產(chǎn)品質(zhì)量來開展，很多項目是因問題而產(chǎn)生，圍繞消除缺陷采取改進(jìn)措施。但這種改進(jìn)會遇到瓶頸，即便發(fā)揮DMAIC改進(jìn)法的最大潛力，產(chǎn)品質(zhì)量也不會超過設(shè)計的固有質(zhì)量，所以六西格瑪只有從改進(jìn)層面提升到業(yè)務(wù)流程設(shè)計方面，才能實現(xiàn)真正意義上的六西格瑪質(zhì)量。事實上，公司在整體流程設(shè)計和改進(jìn)方面，六西格瑪涉及很少，這一定程度上影響了六西格瑪管理的深入。
2、財務(wù)部門介入項目程度不高
天行健咨詢公司發(fā)現(xiàn)，公司開展的很多六西格瑪項目并沒有財務(wù)人員的介入，在項目結(jié)束后的評估，對項目改善所帶來的效益這一內(nèi)容，基本上項目組自身估算，其實際收益難以從公司財務(wù)賬目上得以體現(xiàn)，所以對具體項目結(jié)果評價的客觀程度就大打折扣。
3、推動六西格瑪實施的激勵措施不夠
客觀來講，該公司對六西格瑪管理還是非常重視的，但是對六西格瑪實施的制度保障上相對缺乏，重點體現(xiàn)在激勵措施上不到位。公司僅僅對項目團(tuán)隊給予一定的物質(zhì)獎勵，而對于晉升、加薪等重要方面，并沒有提出和六西格瑪有關(guān)的硬性標(biāo)準(zhǔn)，所以有時候員工對實施六西格瑪項目熱情和重視程磨不是很高。
4、實施六西格瑪管理的基礎(chǔ)還比較薄弱
數(shù)據(jù)是六西格瑪管理的基礎(chǔ)，在該公司，要對生產(chǎn)的全過程進(jìn)行數(shù)據(jù)測量和采集還比較困難，在公司生產(chǎn)的某些環(huán)節(jié)，其輸出值難以測量，一方面是沒有相關(guān)測量設(shè)備，另一方面是找不到合適的測量方法，所以有些項目因為難以界定和測量變量而被迫終止。
5、六西格瑪管理人才資源短缺
目前，該公司僅有黑帶4名，大多數(shù)項目成員僅僅經(jīng)過短期培訓(xùn)，無論是理論還是實際應(yīng)用，經(jīng)驗都明顯不足，這在一定程度影響了項目質(zhì)量。由于缺乏專業(yè)技術(shù)支持，有些項目團(tuán)隊在界定和分析階段就陷入誤區(qū)，最后所提出的解決方案并不是最佳解決方案，所以六西格瑪管理人才的短缺，已成為該公司深入實施六西格瑪管理的瓶頸。
天行健咨詢公司指出：以上問題，在其他企業(yè)中也普遍存在，如果不重視這些問題的解決，可能會出現(xiàn)六西格瑪管理“斷流”的趨勢，六西格瑪所發(fā)揮的影響力將會逐漸降低。
二、在該企業(yè)實施六西格瑪管理的對策
從該公司內(nèi)部人員實施六西格瑪管理的過程及存在的問題來看，推行六西格瑪管理是一項系統(tǒng)工程，需要有一定的基礎(chǔ)和實力，企業(yè)在實施中要根據(jù)自身實際，做好規(guī)劃，精心組織，切不能“跟風(fēng)走”、“搞運動”。最好請專業(yè)的咨詢公司，經(jīng)驗豐富的六西格瑪專家進(jìn)行輔導(dǎo)實施（如：天行健咨詢公司）。
1、推行六西格瑪需謹(jǐn)慎
企業(yè)在推行六西格瑪，需對自身實際做好充分評估，根據(jù)企業(yè)不同條件，選擇在不同層面和范圍內(nèi)進(jìn)行實施。天行健咨詢公司指出：推行六西格瑪可以從業(yè)務(wù)變革、戰(zhàn)略改進(jìn)、問題解決三個層次進(jìn)行。業(yè)務(wù)變革是指企業(yè)全面推行六西格瑪，它涉及整個企業(yè)運作方式的重大變動：
第二個層次“企業(yè)文化變革”。這要求企業(yè)已有非常好管理基礎(chǔ),1SO 9000質(zhì)量管理體系運行完善和有效，企業(yè)數(shù)據(jù)記錄達(dá)到一定高度，組織文化也接受這種變革。
第二個層次“戰(zhàn)略改進(jìn)”是指企業(yè)集中在有限幾個業(yè)務(wù)部門或職能領(lǐng)域?qū)嵤┝鞲瘳敗?br/>
第三個層次“問題解決”是實施六西格瑪最快捷的方法。即企業(yè)內(nèi)部接受六西格瑪培訓(xùn)的員工，使用六西格瑪工具來解決困擾企業(yè)的某些問題。這種方法涉及的范圍小，不會對企業(yè)造成較大的沖擊。所以企業(yè)實施六西格瑪完全需根據(jù)自身實際而定，有時不切實際地對六西格瑪寄予太高希望，往往會適得其反。
2、需要高層的全力支持
六西格瑪管理一般是從外引進(jìn)，自上而下推進(jìn)實施，需面對來自企業(yè)內(nèi)部的各種阻力，這就需要從最高層開始，自上而下地改變成員的思想和觀念，否則連高層都不接受六西格瑪并投身其中的話，那么誰也無法期望其他員工會這樣做。以通用電氣公司為例，前任首席執(zhí)行官杰克.韋爾奇在開始推行六西格瑪時，也曾遭到經(jīng)理們抵觸。韋爾奇于是告知他們:能否晉升高級管理職位，將取決于能否通過綠帶和黑帶的培訓(xùn)。經(jīng)理們迅速意識到韋爾奇沒有開玩笑，而六西格瑪也并非一時興起的策略。如果韋爾奇當(dāng)時沒有對下屬做出“我意已決”的回應(yīng)，可以想象，六西格瑪在通用電氣的實施將會是另一番完全不同的景象。
3、做好實施規(guī)劃
企業(yè)在實施之前需對實施過程中可能出現(xiàn)的問題做好充分評估和預(yù)案，并制訂好詳細(xì)規(guī)劃，比如要按哪些步驟，各階段的主要內(nèi)容，各項工作的分工和責(zé)任部門，重點職能部門在實施過程中的權(quán)力分配，需要哪些資源，怎么開展，會面臨什么挑戰(zhàn)，如何解決等。任何一項忽略，都會導(dǎo)致后續(xù)工作中出現(xiàn)措手不及地混亂。
4、推進(jìn)部門無邊界合作
部門壁壘和財務(wù)的“缺席”是導(dǎo)致企業(yè)實施失敗的兩個重要因素，所以企業(yè)在實施六西格瑪之前需解決好這兩個方面的問題，消除部門的壁壘需要企業(yè)最高層對六西格瑪推行的強力支持，賦予實施部門絕對的權(quán)威，在面對責(zé)難和抱怨時，堅定支持，讓部門看到企業(yè)高層的決心；財務(wù)部門及早參與項目，可以讓企業(yè)即時看到六西格瑪項目改善所帶來的經(jīng)濟(jì)效益，讓企業(yè)內(nèi)觀望和持懷疑態(tài)度的員工、部門改變態(tài)度，加入到支持者和參與者行列。
5、選擇見效快的改進(jìn)項目
企業(yè)在實施初期選擇了一些難度較大、實施周期過長的項目，最后因?qū)嵤┑臅r間過長，遲遲不見效益，讓很多對變革持觀望態(tài)度的員工甚至企業(yè)高層失去信心。所以在實施初期，選擇一些難度小、時間短的項目，可以很快獲得成果，在擴(kuò)大影響同時，也增強高層推進(jìn)六西格瑪?shù)臎Q心。更重要的是，一定數(shù)量的改進(jìn)項目可以讓企業(yè)員工共同分享成功經(jīng)驗，以便企業(yè)開展更大規(guī)模的六西格瑪改進(jìn)活動。
6、建立配套的激勵機制
在領(lǐng)導(dǎo)層高度重視的前提下，建立一個激勵機制來推進(jìn)六西格瑪非常有必要，因為六西格瑪?shù)膶嵤┦莻€長期過程，如果沒有一個激勵機制的話，企業(yè)員工就難以持續(xù)投入。激勵機制除了必要的物質(zhì)激勵之外，還需要與員工的績效考評和職位升遷相掛鉤，這種制度保障可以使企業(yè)推進(jìn)六西格瑪更持久，更能激發(fā)員工的積極性。
7、注重骨干人員的培訓(xùn)
培訓(xùn)是實施六西格瑪不可或缺的一部分，其中黑帶的培訓(xùn)是培訓(xùn)工作中的重中之重。成功的黑帶培訓(xùn)不僅可以使企業(yè)擁有眾多杰出的黑帶，還是推廣和應(yīng)用六西格瑪?shù)挠行侄?。一般來說，挑選黑帶應(yīng)該選擇企業(yè)內(nèi)有著較強創(chuàng)新意識，善于接受新事物的年輕業(yè)務(wù)骨干，他們有一定的學(xué)歷基礎(chǔ)，學(xué)習(xí)能力較強，是企業(yè)未來發(fā)展的中堅力量。
三、天行健咨詢在該公司實施六西格瑪?shù)母纳?/strong>
天行健咨詢公司圍繞該公司的生產(chǎn)流程改進(jìn)、生產(chǎn)設(shè)備和裝配工藝的改進(jìn)，消除生產(chǎn)中的無價值環(huán)節(jié)和裝配中的多余動作，重新修訂作業(yè)管理書和操作標(biāo)準(zhǔn)，在該公司實施六西格瑪?shù)母纳浦饕w現(xiàn)在以下幾個方面:
1、效益大幅提升
改進(jìn)和優(yōu)化，將生產(chǎn)中隱性不良成本大大降低，大量改進(jìn)項目關(guān)注生產(chǎn)過程中的浪費，生產(chǎn)中廢次品率降低，冗余環(huán)節(jié)和動作精簡，同時質(zhì)量的提高也使得售后維修成本支出減少。
2、研發(fā)能力得到加強
公司研發(fā)部門在多個六西格瑪項目的鍛煉，熟練掌握六西格瑪改進(jìn)方法和工具，自主研發(fā)能力大大加強。現(xiàn)在研發(fā)部門能夠根據(jù)客戶要求，快速地進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計改進(jìn)，能夠有效地指導(dǎo)生產(chǎn)部門進(jìn)行生產(chǎn)工藝改進(jìn)。目前，公司研發(fā)實力在國內(nèi)同類企業(yè)中處于領(lǐng)先地位。
3、質(zhì)量理念深入人心
在該公司每個月的高層會議上，六西格瑪實施項目的進(jìn)展匯報是必備議程，公司新進(jìn)員工培訓(xùn)六西格瑪是重點培訓(xùn)內(nèi)容，在公司內(nèi)隨處設(shè)置可見有關(guān)六西格瑪管理理念的口號和標(biāo)語。這樣，每當(dāng)公司在生產(chǎn)、設(shè)計、銷售遇到難題時，第一反應(yīng)就是建立項目小組，不斷的強化，使六西格瑪管理理念深入人心。
4、部門合作大大增強
六西格瑪強調(diào)無邊界合作，在該公司中，一般大型改進(jìn)項目需要4個以上部門參與，在實施過程中，明確的目標(biāo)和高效的團(tuán)隊管理，促進(jìn)溝通，消除部門間的壁壘，使公司資源得到有效整合和充分利用。
5、推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)
公司在2016年提出占領(lǐng)高端市場的戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)這樣的目標(biāo)，對研發(fā)、生產(chǎn)和管理有很高的要求。天行健咨詢在該公司建立更加關(guān)注流程改進(jìn)和優(yōu)化的高效管理，提高公司運營效率，使“更高的質(zhì)量、更低的成本、更短的開發(fā)與生產(chǎn)周期、更好地滿足客戶要求”變?yōu)楝F(xiàn)實。
六西格瑪?shù)膶嵤┦且豁椣到y(tǒng)而又艱巨的工程，如果運用不當(dāng)反而給企業(yè)帶來混亂，我國制造類企業(yè)的管理現(xiàn)狀決定了要比西方跨國企業(yè)更難推進(jìn)這項工作。所以需要企業(yè)高層堅定不移地支持和卓越地領(lǐng)導(dǎo)，做好充分地準(zhǔn)備，審慎地決策，通過強化培訓(xùn)建立一支骨干隊伍，以強有力的制度保障，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，只有這樣才能有效逐層推進(jìn)，最終使六西格瑪在企業(yè)落地生根，提升企業(yè)的核心競爭力。
