某品牌手機生產公司，成立于1996年8月，是中外合資高新技術企業，擁有員工13000余人，形成了以工業化、生產和直接分銷為核心的業務體系，已經具備一秒鐘生產1.5部手機的生產能力，并入選中國企業500強、中國制造業企業500強并躋身中國通信器件和設備及零配件制造業企業前列。

隨著市場競爭的加劇，手機產品的生命周期變得越來越短，品種也越來越多。生產也隨之波動，呈現多品種、小批量、短周期等特點，許多生產企業的問題也暴露出來，某品牌手機生產公司也不例外，曾經由于忽視產品品質管理細節問題而出現過重大質量問題：在2014年，因生產管理及品質管理過程中的疏忽，包裝盒上的標簽漏打了一行字符導致出口的一批產品遭到客戶投訴，公司就付出了近百萬歐元的損失，公司的信譽也受到了巨大的影響。

因此某品牌手機生產公司為了適應自身及客戶要求，以縮短交貨期、降低成本、提高質量為目的，決定聘請天行健咨詢公司的資深顧問入廠指導，引進精益六西格瑪管理思想來開發企業內部潛力，加強科學管理科學管理方法對生產系統經濟效益分析與研究，并提高經濟效益，降低成本，提高品質，以增強某品牌手機生產公司的競爭優勢，打造世界級手機制造旗艦企業。

1、提高人工生產率，從而降低單件的生產成本；

2、生產線平衡率達到95%，生產率達到105%；

3、提高員工的生產情緒低和工作效率；

4、服務水平由96%提升到98%；

5、成本下降10%、產能提高75%。

一、5S改善活動

某品牌手機生產公司5S改進以前員工對5S的要求不清楚，物料擺放不整齊，紙箱帶灰塵、紙屑，目視化管理標準不明確。很明顯在這樣的5S環境中工作，員工的生產情緒低落，工作效率不高，作業內容不清晰，物流傳遞不流暢，作業空間浪費大，無形地增加了生產成本。

在公司里專門成立了5S管理小組，制作5S管理標準卡、獎懲條例以及5S控制程序，并在年終時將評選出年度5S優秀團隊和5S明星，同時發放年度5S獎金作為公司對個人，集體在5S的積極推進管理中所做出的突出成績表示肯定和表揚。

通過積極推進5S的管理，時刻注意實施5S，對生產車間或辦公室，做到處處潔凈明亮，物品放置井然有序，標識、看板、通道暢通無阻，從而提高了企業的形象，獲得了客戶的信賴，成為企業無形的寶貴資產。公司把5S管理落到了實處，良好的5S表現己經給到公司參觀的客戶留下了深刻的印象，獲得了客戶的認可，同時也增強了客戶對公司的品質信賴，這也正是公司推進5S精益改進項目所帶來的直接和間接效益。

二、生產效率精益六西格瑪改善

為了改善按時交貨率(On Time Delivery)和全面提高公司的質量水平以進一步滿足客戶短交貨期的需求，公司積極推行生產效率精益六西格瑪改善活動。

1、定義(Define)

經過比較，我們選取生產線平衡較差、一次通過率(FPY)較低95%、產量適中的項目組裝線為改進對象。根據SEIHAN里的預測L項目的需求，而根據需求預測推算出來需要的人工時：需求*每班工作時間/每班產能。

該項目歷時3個月，由主管生產的副總裁(VP) Kanako發起，工藝流程部門的黑帶擔任項目經理，生產線平衡率和生產率分別作為衡量線體靜態和動態特性的指標，要提高生產線生產效率就要從這兩個指標著手。其目標要使項目生產線平衡率達到95%，生產率達到105%。

2、測量(Measure)

確定了目標，就要開始搜集數據，明確目前的狀態。L產品改進前的組裝生產線layout和各工位的作業時間，如圖1和表1所示。

圖1

表1

3、分析(Analyze)

根據表1作出L產品改進前的各工位時間圖，如圖2所示。

圖2

從圖2可以看出測試工位BF, GSM, BL用時很長，所有的測試站工時都高于平均時間，而SAW和FA10遠低于平均時間。測試工位時間長，肯定會出現人等機器的情況，可以考慮適當減少測試站的人員以減少人工等待的浪費，提高整條線的生產率。SAIO, FA10, FA50等組裝工位時間遠低于瓶頸時間，可以考慮重新組合裝配動作，平衡各站之間的差距，降低閑忙給的不平衡，減少線上在制品(WIP)的浪費和人工等待的浪費，提高人工生產率，從而降低單件的生產成本。

對于流水線而言，生產線效率的損失主要原因就是生產線平衡率低。根據生產數據的可以發現某品牌手機生產公司生產線平衡率普遍低于90%，有的項目的生產線平衡率甚至低于70%，對于整個公司來說這是很大的浪費，有很大的改進空間。所以公司設立生產率精益六西格瑪改進項目運用生產線平衡技術對生產線進行改善，提高生產效率。

4、改進(Improve)

分析出問題的關鍵，我們就要進行有針對性的改進，這樣才能有的放矢。然后，針對裝配工位的改進根據MODAPTS分析結果，在不影響裝配的前提下將裝配動作重組優化平衡得到表2的作業時間分布。

表2

一個月后，改進推廣至L產品10條生產線。L產品年產量200萬臺，每臺成本1000元，制造成本占總成本的，0%，所以L產品改進項目可以節省成本:200*5.46*12*10+3.1 *500*365*10=580w萬元。除去改進項目成本100萬，10條L產品線生產率改善精益六西格瑪項目可以每年為公司創造480萬元的效益。以此推廣至全公司的項目則每年可為公司創造數千萬的效益。

5、控制(Control)

生產線平衡率反映的是線體的靜態特顯，當生產的流程確定后其平衡率也就基本固化了，只有改進了生產流程時，才需要重新計算和測量平衡率。

生產率是用來評估生產過程中整體生產能力的指標之一，它包括了工程技術能力、設備維護能力和物料管理能力等對生產的影響，它反映的是線體的動態特性。圖3是L產品實施改進方案后的Line59生產率的追蹤報告。

圖3

從圖3我們可以明顯地看到生產效率處于平穩狀態，說明我們的改進效果較好，狀況在控制中。從生產率的狀態曲線看，其他配合生產的部門的改善措施非常有效，使得生產率每周都有較大的提高，從W850周的92.7%提高到W903周的102.6%,已接近立項時提出的目標。

公司實施精益六西格瑪的管理體系是一個非常艱苦的過程，但所取得的各方面的成績確實令人鼓舞。下表是公司實施精益六西格瑪項目改善后的主要業績指標。

從上表中不難看出實施精益六西格瑪管理體系與傳統方式相比，項目結果的變化是顯著的。這些結果與設計的預期效果基本一致，說明公司的精益六西格瑪管理體系設計與實施是成功的。