一、六西格瑪管理法概述
西格瑪是希臘文的一個字母，在統(tǒng)計學上用來表示標準偏差值，用以描述總體中的個體離均值的偏離程度。而在六西格瑪管理法中，六西格瑪是一個目標，意味著每一百萬個機會中只有3.4個錯誤或故障。上世紀80年代末，美國摩托羅拉公司(Motorola)首創(chuàng)了六西格瑪管理方法，這是一個建立在統(tǒng)計學基礎上的全面質(zhì)量管理方法，以追求完美為目標的管理理念。其重點是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關鍵的因素加以改進從而達到更高的顧客滿意度。藉此管理方法，摩托羅拉公司確立了國際電子制造業(yè)的領先地位，同時也使得世人開始知曉這一管理方法。
六西格瑪管理方法是典型的定量決策系統(tǒng)，和傳統(tǒng)方法相比，它更強調(diào)數(shù)據(jù)的作用，強調(diào)運用統(tǒng)計手段和各種技術去發(fā)現(xiàn)過程問題的本質(zhì)規(guī)律，通過“D-M-A-I-C”的方法體系進行改進，從而從根本上消除問題。其中:
定義D:界定核心流程和關鍵顧客，站在顧客的立場，找出對他們來說最重要的事項，也就是關鍵要理清團隊章程，以及核心事業(yè)流程。
測量M:找出關鍵評量，就是要為流程中的瑕疵，建立衡量基本步驟。這是六西格瑪項目的關鍵工作，是體現(xiàn)六西格瑪主題之一，以事實和數(shù)據(jù)驅動管理的具體表現(xiàn)。其主要有兩個目的:一是收集數(shù)據(jù)，確認問題和機會并進行量化。二是梳理數(shù)據(jù)，為查找原因提供線索。
分析A:探究誤差發(fā)生的根本原因。運用統(tǒng)計分析，檢測影響結果的潛在變量，找出瑕疵發(fā)生的最重要根源。所運用的工具包含許多統(tǒng)計分析工具，包括相關回歸分析、方差分析、假設檢驗、各種圖形分析工具等等。
改善I:找出最佳解決方案，然后擬定行動計劃，落實執(zhí)行。這個步驟需要不斷測試，以確認改善方案是否真能發(fā)揮效果，減少錯誤。
控制C:確保所做的改善能改持續(xù)下去。衡量不能中斷，才能避免錯誤再度發(fā)生。在過去許多流程改善方案里，往往忽略了控制的觀念;而在六西格瑪管理中，控制是它能長期改善品質(zhì)與成本的關鍵。因而控制階段的主要任務就是對前幾個階段所取得的改善成果進行保持，確保過程不再回復至改善前的狀態(tài)。
二、六西格瑪在企業(yè)財務內(nèi)控中的應用
1、財務內(nèi)部控制包括以哪些內(nèi)容
建立健全企業(yè)風險管理是企業(yè)成功的關鍵，企業(yè)內(nèi)部控制評價在完善企業(yè)內(nèi)部控制風險管理方面發(fā)揮了重要的作用，但是如果缺少一套有效的計量食和分析方法，就會使其作用受到一定程度的限制。六西格瑪理論可以為該企業(yè)內(nèi)部控制風險評價提供一種良好的管理工具，從而有效地改進企業(yè)內(nèi)部控制評價。財務內(nèi)部控制包括以下幾個方面的內(nèi)容。
第一，貨幣資金控制。
貨幣資金包括現(xiàn)金和各種存款。良好的貨幣資金業(yè)務的控制制度對于現(xiàn)金業(yè)務的錯誤記錄和舞弊行為的發(fā)生有防治作用。
第二，財務預算控制。
財務預算控制是使用最為普遍的控制手段。它是財務內(nèi)部控制的日常工作，在財務內(nèi)部控制中的地位是十分重要的。
第三，績效評價。
績效評價控制是指企業(yè)通過對經(jīng)營業(yè)績的考核評價來規(guī)范企業(yè)各級管理者的行為。它不是強電控制過程而是強調(diào)控制目標，因此，只要各級管理目標已實現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略目標也就實現(xiàn)了。
第四，組織規(guī)劃控制。
主要包括財務治理結構的科學設置、財權和財務控制權的合理分割、明確與財務管理相關的各職能部門間的橫向或縱向財務關系、不相容職務的分離等。
第五，內(nèi)部審計控制。內(nèi)部審計是對會計的控制和再監(jiān)督。對會計資料進行內(nèi)部審計，既是內(nèi)部財務控制的一個組成部分，又是內(nèi)部財務控制的一種特殊形式。
第六，財務風險防范控制。
風險一般是指某一行動的結果具有變動性。風險防范，是隨市場經(jīng)濟發(fā)展的深入逐漸形成同時引起人們重視的。各項經(jīng)濟性活動不可避免地存在各種風險，當人們樹立了風險意識以后，就要有相應的措施對風險進行防范和控制，以達到發(fā)展事業(yè)降低和避免風險，取得最佳經(jīng)濟效益的目的。
2、開展六西格瑪管理準備工作
天行健咨詢公司以財務內(nèi)控和六西格瑪方法的理論為基礎，以某化工制造企業(yè)為實例進行研究分析，從而為國內(nèi)企業(yè)實施六西格瑪方法改善財務內(nèi)控總結經(jīng)驗。該化工制造企業(yè)向各地區(qū)的財務主管以及內(nèi)審人員作了一次關于企業(yè)財務內(nèi)控管理滿意率的月度問卷調(diào)查，調(diào)查時間共計六個月，機構得到的平均滿意率僅為63.78%。要通過六西格瑪方法來改善加強企業(yè)自身的財務內(nèi)控管理，需先行開展準備工作。
首先，開展培訓。
即針對項目管理進行脫產(chǎn)培訓。由大師級黑帶(MBB)帶領，以理論結合實際案例分析的方式教學，以使項目管理者能夠掌握六西格瑪管理方法的理論基礎，并熟練應用相關的JMP分析軟件。
其次，進行組織分析。
為了改進企業(yè)的財務內(nèi)控狀況，項目管理者先對整個企業(yè)的財務內(nèi)控過程進行分析，了解各部門的組織功能；之后與涉及到此項目的相關部門，進行初步的溝通和討淪，藉此建立起一個跨功能和無邊界組織的環(huán)境，從而提供團隊建設的基礎。
最后，組織團隊建設。
六西格瑪管理的成功很大程度上依賴于項目團隊，因此，天行健咨詢公司結合企業(yè)實際清況，組建了一支七個人的項目團隊。該團隊由項目管理者負責帶領，大師級黑帶監(jiān)督指導，另有五位團隊成員。
3、六西格瑪實施改進過程
在完成了上述準備工作之后，以改進財務內(nèi)控的管理水平為項目，企業(yè)按照六西格瑪管理的五步改進體系(D-M-A-I-C)開始實施改進工作。
①定義階段D
企業(yè)希望通過提高各地區(qū)財務主管以及內(nèi)審人員的滿意率來大幅改善企業(yè)的財務內(nèi)控管理水平，因此項目團隊在與企業(yè)領導層溝通之后，將改進的目標定義為通過六西格瑪管理方法減少70%的不滿意率，既將相關人員對財務內(nèi)控的整體滿意率提高至89.13%。
同時，項目團隊對問卷調(diào)查結果作了初步的分析，發(fā)現(xiàn)由發(fā)票遺失引起的不滿率占了整個不滿意率的58.22%，遠超過其它因素，因此項目團隊決定對財務內(nèi)控的改進將主要針對發(fā)票遺失的問題。
②測量階段M
企業(yè)已對財務內(nèi)控狀況進行了一次滿意率的問卷調(diào)查，獲取了第一手的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，但是產(chǎn)生這些數(shù)據(jù)的測量系統(tǒng)并沒有經(jīng)過系統(tǒng)性的分析，如果數(shù)據(jù)失真或者誤差很大，都將直接導致分析失敗以及決策失敗，從而使得改進財務內(nèi)控這一目的無法實現(xiàn)。因此，項目團隊把注意力集中在這些數(shù)據(jù)的質(zhì)量上，并通過JMP軟件對獲得數(shù)據(jù)的測量系統(tǒng)進行考察分析。
首先分別將每個月度的滿意率輸入JMP軟件進行穩(wěn)定性評估和精確性評估，并進行P值假設檢驗。在穩(wěn)定性評估中，整個測量系統(tǒng)的“單個測量值”以及“移動極差”都處于控制上限及控制下限之間，表示整個測量系統(tǒng)的穩(wěn)定性處于一個可控制的狀態(tài)，無需對此進行調(diào)整或者改進。而在精確性評估P值假設檢驗中，項目團隊將過去六個月的平均滿意率63.78%設為假設均值，最終在檢驗中得到的P值為0.8703，遠高于檢驗標準a的0.05，表示在假設均值和檢驗均值之間并沒有顯著的差異，既問卷調(diào)查得出的63.78%的滿意率是可以接受的。
最后，項目團隊計算了差錯率百分比（%Out of Spec），既:
差錯率百分比（%Out of Spec）=（目前滿意率-目標滿意率）/目標滿意率
=(63.78%-89.13%)/89.13%
=28.44%
隨后通過JMP軟件使用該百分比計算了目前的滿意率下財務內(nèi)控的西格瑪級別，結果顯示目前狀況下財務內(nèi)控的西格瑪級別僅為2.07，處于一個比較低的水準，需要大幅改進。
③分析階段A
在確定了測量系統(tǒng)的數(shù)據(jù)是準確可靠的之后，項目團隊需要確定導致財務內(nèi)控現(xiàn)有問題產(chǎn)生的關鍵原因。
首先，項目團隊與相關員工在召開的會議中使用了頭腦風暴法，收集了大量的潛在可能原因，并根據(jù)魚骨圖分析及關鍵原因評估表確定了項目團隊認為的關鍵原因。
隨后根據(jù)發(fā)票遺失的相關書籍記錄使用JMP軟件進行了分布圖的分析驗證，驗證結果顯示其與項目團隊分析出的關鍵原因保持一致，由此確定造成財務內(nèi)控問題現(xiàn)狀的根本原因為:
原因一：以郵寄方式遞送的發(fā)票被直接送至了文印間，且不需要簽收。
原因二：員工報銷單整理歸檔所使用的掛簍無法固定住單據(jù)，導致單據(jù)散落遺失。
原因三：用于發(fā)票歸檔的文件夾上只標注憑證號碼，無其他信息，導致難以從諸多文件夾中找到相應的發(fā)票原件。
④改進階段I
首先，項目團隊與相關領導及員工在召開會議中再次使用了頭腦風暴法，收集了大量的改進方案，隨后對這些方案進行矩陣圖分析，通過對“對缺陷的影響”、“實施的難易度”、“實施所需的準備時間”和“成本影響”四個指標的綜合打分最終確定了改進方案:
1）所有的快遞郵件都送至員工處并由員工親自簽收，不再遞送至文印間。如果三次遞送該員工卻都不在的話，轉送至該部門秘書處簽收。
2）在公司內(nèi)網(wǎng)盤上設立一個表格，當會計人員錄入發(fā)票之后，將憑證號碼記錄至表格中，以此控制發(fā)票錄入狀況。
3）重新設置每種類型發(fā)票的對應條形碼范圍，以更快捷清晰地監(jiān)控掃描狀況。
4）在將發(fā)票歸檔的文件夾歸還至各地區(qū)財務主管之前，用長尾夾將掛簍中的員工報銷單全部固定住。
5）在公司內(nèi)網(wǎng)盤上先行設置發(fā)票歸還明細記錄表，包括公司代碼、憑證號碼的范圍和憑證日期等，同時將表格打印出來附在相應的歸檔文件夾上，既有歷史記錄可查詢也方便各地財務主管整理查詢歸檔文件夾。
在改進方案實施之后，項目團隊使用之前的調(diào)查問卷對各地區(qū)的財務主管以及內(nèi)審人員做了六個月的問卷調(diào)查，最終得到的結果是平均滿意率上升至了88.95%，財務內(nèi)控的西格瑪級別從改進前的2.07上升至了4.76，六西格瑪項目獲得了初步的成功，取得了預期的目標。
⑤、控制階段C
在項目改進完成之后，如果沒有后續(xù)的控制實施，員工們很有可能又會回到改進前的工作流程之中，如此整個財務內(nèi)控的管理又會倒退到最初的較低水平中去。因此，項目團隊設立了一份詳細的控制計劃，并協(xié)調(diào)各方管理層進行管理監(jiān)督，從而能夠長期保持住改進內(nèi)控管理而取得的成果:
1）由郵件收發(fā)室安排人員每天核查簽收單，確保所有的發(fā)票均遞送至相關員工處并由其親自簽收。
2）財務部門掃描組的小組長每天核查掃描記錄表，確保所有完成掃描的發(fā)票均登記至表中。
3）財務部門安排人員每月復核所有的員工報銷單是否都已用長尾夾固定住，確保沒有散落的單據(jù)。
4）財務部門安排隊員每月復核歸還明細表是否及時等記并打印粘附在相應的歸檔文件夾上。
在控制計劃實施之后，項目團隊使用之前的調(diào)查問卷對企業(yè)各地區(qū)的財務主管及內(nèi)審人員追加了六個月的問卷調(diào)查，最終得到的結果是平均滿意率為90.99%，可見企業(yè)財務內(nèi)控管理的改進保持住了穩(wěn)定的效果，整個六西格瑪項目獲得了最終的成功，企業(yè)的財務內(nèi)控管理水平籍此上升到了一個新的臺階。
隨著世界經(jīng)濟全球化的加速發(fā)展，市場競爭越來越激烈，一個企業(yè)自身能否有效的運行很大程度上取決于其內(nèi)控管理的水平，尤其是財務管理方面，良好的財務內(nèi)控可以有效保障企業(yè)的這一經(jīng)濟命脈，同時也使企業(yè)在財務管理中能夠精益求精。而如何來加強財務內(nèi)控來提高企業(yè)的財務管理水平呢？六西格瑪管理就是一個全新的思路和方法。
