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大多數企業處于4sigma水平，質量成本為銷售額的15% ~ 25%。但是，達到5sigma水平的質量成本是銷售額的5% ~ 15%；如果達到六西格瑪，質量成本不到銷售額的1%。所以在六西格瑪的概念中，西格瑪水平越高，質量成本越低。

六西格瑪的品質定義為客戶和供應商從商業關系的各個角度共同認可的價值理念。對于客戶來說，這種價值觀念意味著以盡可能低的價格購買高質量的產品；對于供應商來說，意味著在獲得最大可能利潤的同時，提供客戶期望水平的產品。這里的產品不僅包括傳統產品，還包括服務、項目或流程。

全面實現六西格瑪需要全公司上下使用相同的六西格瑪工具和相同的六西格瑪語言。按照六西格瑪來設計和規劃產品，是六西格瑪成功的重要起點。六西格瑪不僅關注持續改進，還關注目標。通過6 西格瑪，清楚的知道自己的水平，需要提高多少，離目標還有多遠。六西格瑪不是一套空談理論，它特別關注企業的底線收益。假設一家大型企業有1000個基層單位，每個基層單位使用六西格瑪每天節省100美元，按照一年300天計算，企業一年將節省3000000美元。

實施六西格瑪質量管理需要注意什么？

在摩托羅拉和通用電氣使用六西格瑪取得巨大成功之后，現在它已經吸引了許多公司效仿。但是，在實現六西格瑪管理時需要注意什么呢？

首先，現在企業中似乎有一種觀點，好像六西格瑪只是一個提高產品質量管理的工具。很多企業老總認為“我們企業生產效率高，質量好，完全沒有必要實施六西格瑪”

其實這是個誤會。六西格瑪將“量化”的理念貫徹到企業的每一個角落，不僅體現在產品的生產上，在服務、人力資源等很多指標難以量化的非生產領域也發揮著巨大的作用。

其次，任何偉大的質量管理實踐都不可能是靈丹妙藥，實施六西格瑪的企業也是如此。制約他們成功的因素有很多，其中保持對六西格瑪的熱情極其重要。例如，通用電氣每年在六西格瑪培訓上花費近4億美元。起初，如此高的成本引起了強烈的反對。因此，為了保持人們對六西格瑪理論的熱情，韋爾奇主席向所有高層管理者下了一道命令，任何人，無論資歷高低，都不得在沒有六西格瑪培訓的情況下被提升到管理崗位。被提升者必須完成培訓課程；高管40%的年終獎將取決于六西格瑪管理層合規水平。

第三，要充分考慮企業的財務狀況和自身企業是否有資金保證執行六西格瑪。

第四，企業文化的選擇。六西格瑪的實施可能會對原有的公司文化產生沖擊，領導者要充分考慮是保持現有文化穩定發展還是改變它。

最后，企業發展戰略的選擇。如果企業的發展戰略是錯誤的，大方向是錯誤的，那么無論如何導入六西格瑪，都會有極其惡劣的后果。

當前，順應質量管理的發展趨勢，發揮六西格瑪的優勢，是構建“發布、管理、治理”三位一體提升質量，全面提升質量管理的契機和有效途徑。當然，六西格瑪并不是萬能的，它更適合大中型企業，不一定適合小型企業，但可以作為一個有益的參考。