現在,六西格瑪作為一種質量管理理念,已經有了成熟的體系和很多成功的案例。這個概念是由摩托羅拉的邁克首先提出的?哈里提出來的,但是六西格瑪真正普及和發(fā)展起來,要感謝美國通用電氣公司。


在20世紀90年代,盡管通用電氣仍有雄厚的資本,但它不可避免地面臨著來自摩托羅拉、惠普技術公司和其他企業(yè)的巨大威脅。如何在產品質量大戰(zhàn)中脫穎而出,成為當時的GE掌門人杰克?韋爾奇心臟病。


在一次公司會議上,韋爾奇對所有與會者說,“我們犯了一個邏輯錯誤。在質量競爭中,競爭對手成了我們的標尺和榜樣。”當我們清楚了差距,準備前進的時候,對手的素質已經提升到了另一個層次。我們給自己的發(fā)展設了一個陷阱,所以現在需要一個真正能帶領我們前進的評價標準。"


這次會議之后,GE開始了它的六西格瑪之旅。韋爾奇總結了全面質量管理的成功經驗,提煉了過程管理的精髓,形成了旨在提高企業(yè)績效和競爭力的管理模式。1995年,通用電氣年度毛利率達到13.6%左右;到1998年,這一數字上升到16.7%。這意味著六西格瑪使GE從質量相關的節(jié)約中獲得7億美元;到1998年,它為通用電氣提供了超過13億美元的營業(yè)收入。六西格瑪給GE帶來的巨大變化引起了華爾街的關注,使得六西格瑪的思想和方法像旋風一樣傳遍全球,并在東芝、索尼、IBM等跨國企業(yè)中得到應用,發(fā)揮了卓有成效的作用。


隨著六西格瑪的實施,企業(yè)對六西格瑪的認識有所提高。從最初的績效衡量標準,到業(yè)務流程優(yōu)化工具,再到最終的企業(yè)戰(zhàn)略,六西格瑪從最初的管理工具逐漸發(fā)展到精益六西格瑪,最終成為一個系統六西格瑪。


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