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六西格瑪不是一個只有在很長一段時間內才開始顯示結果的過程，或者只能通過抽象測量來衡量的結果。事實上，它的結果可以立即通過缺陷產品數量的減少、客戶退貨的減少和無用庫存的減少來衡量，六西格瑪實施前后的對比可以很容易地突出對組織的好處。
實施六西格瑪需要非凡的運營效率和紀律以及組織領導。由于制造過程的重點必須是減少缺陷或有缺陷產品的數量，因此必須仔細檢查每個過程并進行改進以實現這一目標。內部擁護者使這種質量意識成為可能，因為不可能所有流程和相關管理人員都具有高度的質量意識。技術也是實施六西格瑪的重要推動力，因為它有助于在很大程度上減少故障。
需要雇傭許多專業人員才能在組織中實施此業務流程改進方法。有些人對六西格瑪的原理和制造過程有深入的了解（有些人甚至擁有與某些特定行業（如汽車、飛機等）相關的專業工作知識）。
要在您的組織中獲得6 Sigma認證，您需要完全按照流程做一個項目。記錄流程并培訓現有的業務和制造負責人構成了 6 Sigma 流程實施的很大一部分，組織還需要通過人員、工時、機器工時、技術等方式在公司內部進行投資，以實施六西格瑪。
六西格瑪自1980年代形成以來并沒有太大變化。成功因素是達到每百萬產品 3.4 個缺陷的絕對數量，這是驚人的。即使采用這種衡量方法，6 Sigma在很大程度上仍然是大公司的領地，很少有中小型企業朝這個方向冒險。主要原因是實施此過程的成本非常高，管理流程所需的人力資源同樣困難重重。
一些非常相信這種質量管理程序的組織采用了一種叫做精益六西格瑪的方法。精益六西格瑪具有相同的精神，但定義的流程和步驟數量較少，非常適合小型組織。
深圳天行健六西格瑪咨詢公司表示：在摩托羅拉開始的六西格瑪可以作為大多數大型質量良心組織的一項倡議，這些組織對質量有承諾，并希望為客戶提供更好的產品和服務。
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