在六西格瑪項目工作的實施階段,項目架構(gòu)中責(zé)任最大的有三類人——項目倡導(dǎo)者、過程負(fù)責(zé)人和團隊負(fù)責(zé)人。每種類型的人的責(zé)任水平是不同的,并且在項目階段有所不同。
①項目倡導(dǎo)者
倡導(dǎo)者應(yīng)該自始至終對項目負(fù)責(zé)。實際上,他們是改進的驅(qū)動者,作為組織的執(zhí)行者,他們應(yīng)該對項目工作負(fù)責(zé)。他們對要改進的流程負(fù)責(zé),即使下面有黑帶或綠帶之類的項目組負(fù)責(zé)人,也不能推卸這個責(zé)任。
②流程負(fù)責(zé)人
在項目實施的中間階段,主要責(zé)任轉(zhuǎn)移到團隊領(lǐng)導(dǎo)和項目倡導(dǎo)者身上。在接下來的項目工作中,過程負(fù)責(zé)人仍然積極配合團隊領(lǐng)導(dǎo)和倡導(dǎo)者,但他并沒有承擔(dān)太多的改進責(zé)任。實施解決方案后,您的責(zé)任將轉(zhuǎn)移到負(fù)責(zé)流程的人員身上,他(她)應(yīng)確保改進能夠長期持續(xù)。
③項目團隊負(fù)責(zé)人
在接受項目工作時,項目團隊負(fù)責(zé)人承擔(dān)高度的責(zé)任,直到工作重點轉(zhuǎn)移到長期收入維護上——此時,解決方案已經(jīng)實現(xiàn),流程負(fù)責(zé)人承擔(dān)新流程的責(zé)任。項目團隊負(fù)責(zé)人的重點和責(zé)任轉(zhuǎn)移到其他過程改進項目,工作重新開始。
④進度報告的功能
進度報告對取得成果至關(guān)重要。某公司實施的六西格瑪戰(zhàn)略措施并沒有給企業(yè)帶來預(yù)期的價值。換句話說,執(zhí)行不利。訓(xùn)練有素的黑帶工作熱情,他們受過良好的訓(xùn)練;持續(xù)改進經(jīng)理也致力于實施項目,并可以直接向企業(yè)總裁報告。那么,有什么問題嗎?
顯然,無論是高中級管理者都特別想把項目做好,但項目倡導(dǎo)者并沒有盡到應(yīng)有的責(zé)任。他們整天忙于常規(guī)工作,對項目的投入遠遠沒有盡到自己的責(zé)任,也不能保證倡議的成功。他們的做法讓人覺得項目是項目組組長的事。如何改正?
需要改的方法很簡單,但是結(jié)果提高了很多,說明新方法很有效。每個月,領(lǐng)導(dǎo)小組都會召開一次會議。會上,企業(yè)總裁布置了一項新任務(wù)。他要求領(lǐng)導(dǎo)小組的每個成員都要做一份項目進度報告,涵蓋所有重大六西格瑪項目。做這個的時候,項目組組長不能在場。此前,項目組組長交了報告。
2、領(lǐng)導(dǎo)者的新方法
這個策略改變了哪些行為?
(1)領(lǐng)導(dǎo)者必須了解項目的過程、計劃以及它是否能帶來價值;
②領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)積極配合項目組領(lǐng)導(dǎo)在月會上準(zhǔn)備進度報告;
領(lǐng)導(dǎo)對項目進度的責(zé)任更大,因為企業(yè)總裁把責(zé)任放在他們身上。
我應(yīng)該多久報告一次進度?團隊負(fù)責(zé)人向過程負(fù)責(zé)人和項目倡導(dǎo)者匯報——會后每周匯報一次進度,包括到目前為止取得了哪些收益,下個月的進度計劃,項目期望值的變化,時間進度。項目提出者給企業(yè)負(fù)責(zé)人的報告——每月一次正式報告,組長不能到場,內(nèi)容包括項目現(xiàn)狀、未來計劃、對企業(yè)的實際和預(yù)期收益、時間進度等。