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因此，第一個問題是“我們應該如何將精益和6西格瑪整合到創造股東價值的有效戰略中？”

因為很多公司做了很多工作。路標很清楚。精益6西格瑪的實施包括大約三個主要階段，以下是概述:

1.開始

①得到CEO的支持，制定2-5年的財務和業績目標，得到盈虧經理的支持；

②制定長期規劃，建設基礎設施；

③第一，培養精益6西格瑪最高層的內部領導。

2.選擇項目和資源

①選擇潛在的未來領導者作為冠軍和黑帶；

②樹立以凈現值(NPV)作為冠軍項目選擇標準的理念；

③為黑帶提供團隊領導和精益6西格瑪工具的培訓。

3.執行、可持續性和發展

①為初創項目提供專家培訓；

②使用DMAIC過程跟蹤項目直到最終結果；

③使精益6西格瑪成為公司所有業務不可分割的一部分，提升精益6西格瑪的能力，使其成為公司的長期重點。

該流程基于6西格瑪，結合了精益(基于價值的項目選擇、周期時間效率)的概念，并建立了長期路線圖。這種方法克服了猶豫，并在組織內創造了主動性。然而，最重要的因素超出了這兩種方法的控制范圍:高級管理層的支持和參與。幸運的是，由于精益6西格瑪工具解釋了潛在項目如何產生股東價值，因此高級管理人員參與實施相對容易。

為什么需要高級管理層支持？精益6西格瑪有可能在不到一年的時間內迅速提升公司的內在價值，但這必須基于精益6西格瑪確定的成功標準:

①①首席執行官和高級管理人員的參與；

② 1%-3%的專職人員致力于改進項目；

(3)根據計劃對項目進行分級、批準和跟蹤的框架；

④關注精益6西格瑪投資回報。

失敗的原因恰恰相反:

①CEO和高層管理人員不參與；

②所需人力為兼職或明顯低于專職人員的1%；

③黑帶松弛，未對項目進行培訓或評分；

④管理沒有框架，沒有對照計劃跟蹤項目；

⑤過于關注過程的成本，而不是回報或ROICO。