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西格瑪（希臘字母a）通常用于描述統(tǒng)計數(shù)據(jù)的離散程度，即標準差。西格瑪值表示，該過程的實際結(jié)果相對預(yù)期，平均或所需的結(jié)果偏差程度。

六西格瑪是一種管理業(yè)務(wù)和部門的系統(tǒng)方法。它把客戶放在第一位，用事實和數(shù)據(jù)驅(qū)動更好地解決問題。也就是說，六西格瑪是衡量業(yè)務(wù)流程能力的標準。六西格瑪項目主要有三個領(lǐng)域:提高客戶滿意度；縮短工作周期；減少缺陷。

項目管理理論作為一門新興的研究課題，整合了項目范圍管理、項目綜合管理、項目采購管理、項目成本管理、項目風(fēng)險管理、項目溝通管理、項目質(zhì)量管理、項目時間管理、項目人力資源管理等九大知識領(lǐng)域。傳統(tǒng)的項目管理側(cè)重于這九個知識領(lǐng)域，卻忽略了一項基于數(shù)字的工作:量化管理。如果項目管理缺乏量化管理，項目可能不會像預(yù)期的那樣順利進行。相關(guān)機構(gòu)統(tǒng)計了IT項目的成功率。數(shù)據(jù)顯示，范圍內(nèi)成功實現(xiàn)項目約26%，時間和成本目標成功實現(xiàn)，剩余項目74%不能很好完成，會出現(xiàn)不同程度的失敗。采用量化管理的目的是讓項目管理的全過程更加清晰直白，通過統(tǒng)計數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題。

六西格瑪中的西格瑪（cr）是用來表示標準偏差的統(tǒng)計學(xué)，即數(shù)據(jù)的分散程度。因此，有其獨特的計算方法可以用西格瑪來衡量穩(wěn)定性和不穩(wěn)定性。軟件是由整個項目過程產(chǎn)生的，但軟件各部分的每個過程輸出都有微小的差異。控制這些差異（如錯誤率）可以降低西格瑪值。

六西格瑪?shù)膶嵤┌ǘx(D)、測量(M)、分析(A)、改進(I)和控制(C)五個階段。這五個過程是一個相互關(guān)聯(lián)的整體，而不是獨立的。參考圖1可以看出，六西格瑪以數(shù)據(jù)為考慮方法，在整個過程中起著決定性的作用。

軟件項目管理的各個部分都需要使用六西格瑪來規(guī)范數(shù)據(jù)流程，并建立基于數(shù)據(jù)的定量分析過程。在項目管理知識系統(tǒng)中，許多環(huán)節(jié)需要定量管理，大致可以分為兩類，其中預(yù)管理采用估算法，后管理采用測量法。估計是基于以往類似項目的數(shù)據(jù)，根據(jù)事物的聯(lián)系及其發(fā)展規(guī)律，間接預(yù)測相關(guān)事物的數(shù)量關(guān)系和變化前景。測量是基于特定的標準來衡量當前狀態(tài)和標準之間的差異。在項目管理過程中，需要應(yīng)用以下階段：項目進度估算、項目成本估算、項目范圍估算、項目風(fēng)險估算。通常需要測量的項目要求包括：人員生產(chǎn)率測量、項目進度測量、項目工作量、缺陷測量。

從文章的上述部分可以看出，六西格瑪?shù)膶嵤┦前凑樟鞲瘳數(shù)臉藴蕦嵤┟總€子項目。而且，嚴格按照六西格瑪?shù)娜坠ぞ吆头椒ǎ梢詢?yōu)化實施過程。

六西格瑪成功案例一般有以下要素：高層領(lǐng)導(dǎo)重視六西格瑪；六西格瑪需要全體員工一致實施；六西格瑪需要不懈實施；形成以六西格瑪為標準的質(zhì)量文化；最后，財務(wù)收入是評價六西格瑪?shù)闹匾笜恕?/p>

六西格瑪是基于項目的方法。六西格瑪在組織中的成功取決于這些六西格瑪項目的成功與否。項目由成立的項目團隊完成。在當前層次結(jié)構(gòu)的組織環(huán)境中，除了在各個項目管理環(huán)節(jié)引入量化管理外，還有團隊建設(shè)，具體項目實施需要注意。

為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，可以采取兩種方式：提高現(xiàn)有系統(tǒng)的性能和改進系統(tǒng)本身。數(shù)據(jù)顯示，前者最多可以提供16%的改進，剩下的改進需要改進系統(tǒng)本身，只有團隊的努力才能幫助改進系統(tǒng)本身。因此，大部分改進活動都是由團隊進行的。

產(chǎn)品的生產(chǎn)過程需要涉及多個不同的部門，因此質(zhì)量改進需要與對質(zhì)量有重大影響的不同部門打交道。然而，許多現(xiàn)代企業(yè)都有層次結(jié)構(gòu)，其上下級關(guān)系有嚴格的區(qū)別。解決這個問題的想法是根據(jù)項目流程，拋開原有的層次組織結(jié)構(gòu)，將組織結(jié)構(gòu)扁平化，轉(zhuǎn)變?yōu)榉菍哟谓Y(jié)構(gòu)。在這一變化完全完成之前，質(zhì)量改進項目仍需在層次結(jié)構(gòu)的組織環(huán)境中進行，這必然會面臨跨職能項目帶來的內(nèi)部沖突和矛盾。因此，特別是要加強部門間的溝通與合作。跨部門的團隊建設(shè)是必要的，因此管理層應(yīng)負責(zé)掃清部門間合作的障礙。幾乎所有有影響顯著的質(zhì)量改進項目都涉及組織中的多個部門和層次。

為了使團隊更有效率，管理層應(yīng)該盡最大努力幫助他們。這需要：團隊成員組成應(yīng)盡可能一致，不得隨意調(diào)動人員；公司需要創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，幫助團隊形成積極的態(tài)度；不定期為團隊成員提供專業(yè)學(xué)習(xí)機會，提高工作能力；建立可行的獎勵激勵機制，讓團隊成員了解組織的價值取向。以上所有因素都成為六西格瑪項目成敗的重要影響因素。

項目改進需要與多個部門溝通。事實上，這是與部門相關(guān)人員的溝通。這些人員的思想能否與項目改進保持一致尤為重要。首先，提前列出相關(guān)人員名單。其次，為了讓這些人員了解和支持項目改進，我們應(yīng)該找出這些人員利益與項目改進目標的結(jié)合點。當與項目改進有關(guān)的人員了解到改進項目能給他們帶來的所有好處時，這些人員就會積極參與項目改進計劃，避免了項目難以推進的困難。

項目的實施往往不是一蹴而就的，會出現(xiàn)各種各樣的問題。因此，在項目改進過程中，需要通過項目報告時刻記錄項目的實施狀態(tài)。遇到問題時，要指出問題的原因，如何解決，誰來解決，人員的權(quán)限有多大。討論協(xié)商結(jié)束后，將報告提交給工作中出現(xiàn)問題的相關(guān)負責(zé)人，以便及時調(diào)整。最后，需要以文件的形式保留項目報告，為今后的糾紛提供解決方案。