建立實(shí)施六西格瑪愿景的能力。
這是推進(jìn)六西格瑪戰(zhàn)略的第一件事，也是所有有效領(lǐng)導(dǎo)力的第一件事，即建立一個(gè)令人興奮的愿景。努力工作。明確為組織實(shí)施這一戰(zhàn)略措施提出高層次的理由，回答為什么，并為組織注入歸屬感和緊迫感。例如，通用電氣首席執(zhí)行官韋爾奇在1996年公司管理會(huì)議上提出全面實(shí)施六西格瑪時(shí)，明確提出通用電氣的工作方法必須從維修過(guò)程的結(jié)果轉(zhuǎn)移到維修過(guò)程本身，以產(chǎn)生完美的結(jié)果。GE將其核心流程提高到2000年的六西格瑪水平。從而為整個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)奠定了基礎(chǔ)。
首創(chuàng)性
這是六西格瑪在實(shí)施過(guò)程中從上到下都需要的一種行為。第一個(gè)是在沒(méi)有上級(jí)干預(yù)或至少干預(yù)的情況下做出決定的行為。執(zhí)行并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。六西格瑪追求的是完美地滿足客戶的需求。如果沒(méi)有創(chuàng)造力，完美就無(wú)法實(shí)現(xiàn)。特別是在服務(wù)業(yè)，規(guī)范和公司政策往往成為追求完美服務(wù)和快速反應(yīng)的障礙，一線人員的創(chuàng)造力已成為至關(guān)重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一方面，創(chuàng)造力是一種行為，另一方面，它也是組織有效激勵(lì)的綜合體現(xiàn)。權(quán)力分配和權(quán)力使用。
教練與輔導(dǎo)
教練的能力是激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的能力。提供幫助和回答困難的能力。這與我們熟悉的上級(jí)發(fā)號(hào)施令的領(lǐng)導(dǎo)方式大不相同。六西格瑪要求我們的領(lǐng)導(dǎo)者從狹義上的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹毣蜉o導(dǎo)員。目的是從根本上改變領(lǐng)導(dǎo)行為，在組織中培養(yǎng)學(xué)習(xí)環(huán)境。因?yàn)榱鞲瘳數(shù)膶?shí)施取決于組織中的六西格瑪改進(jìn)專家，他們往往不是組織中的領(lǐng)導(dǎo)者。另一方面，他們的所有工作都必須服務(wù)于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和要求。同時(shí)，新流程的實(shí)施涉及到大量的變革管理。跨部門的協(xié)調(diào)和推廣需要領(lǐng)導(dǎo)的干預(yù)和指導(dǎo)。顯然，這些工作需要領(lǐng)導(dǎo)者作為教練的角色，而不是作為球員上場(chǎng)（當(dāng)然，在六西格瑪?shù)膶?shí)施中，領(lǐng)導(dǎo)者也需要通過(guò)綠帶訓(xùn)練進(jìn)入球場(chǎng)）。當(dāng)然，這些工作需要更高的領(lǐng)導(dǎo)能力和素質(zhì)。在實(shí)施初期，領(lǐng)導(dǎo)的教練和指導(dǎo)能力在選擇項(xiàng)目時(shí)尤為突出。領(lǐng)導(dǎo)層必須為每一輪項(xiàng)目的實(shí)施和項(xiàng)目選擇的評(píng)估體系提供指導(dǎo)，以便所有黑帶/綠帶都能明確公司的目標(biāo)和這些關(guān)鍵流程指標(biāo)的分解。
無(wú)界行為。
六西格瑪專注于改進(jìn)過(guò)程，并通過(guò)優(yōu)化過(guò)程來(lái)提高企業(yè)的績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)力。這個(gè)過(guò)程是跨功能部門的，而這個(gè)部門之間的界限往往成為組織效率低下。重復(fù)工作。信息島和決策緩慢的原因。此外，企業(yè)還有一種邊界行為，將自己與供應(yīng)商等外部世界分離。客戶分離的邊界行為，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程僅限于企業(yè)內(nèi)部，這種思維并不能真正完美地滿足客戶的需求。另一個(gè)重要的邊界是上層。下層的邊界是當(dāng)?shù)仄髽I(yè)官僚主義的盛行。組織效率低下的一個(gè)重要原因也對(duì)六西格瑪?shù)膶?shí)施非常有害。因?yàn)楹趲Т龠M(jìn)了六西格瑪?shù)倪^(guò)程改進(jìn)。綠帶沒(méi)有職位，上下邊界將嚴(yán)重阻礙他們的過(guò)程改進(jìn)。此外，如果黑帶。綠帶仍然害怕上級(jí)，他們將無(wú)法有效地改變。無(wú)邊界行為是六西格瑪實(shí)施中非常重要的領(lǐng)導(dǎo)能力。一方面可以通過(guò)六西格瑪?shù)膶?shí)施不斷加強(qiáng)，另一方面也催化了六西格瑪?shù)耐茝V。
基于數(shù)據(jù)的嚴(yán)謹(jǐn)和決策。
許多中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人擅長(zhǎng)在缺乏數(shù)據(jù)或非結(jié)構(gòu)化的環(huán)境中做出決定，這往往取決于經(jīng)驗(yàn)。直覺(jué)或情感。這種非結(jié)構(gòu)性的決策方法在許多環(huán)境中非常重要，也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重要素質(zhì)。然而，這種決策方法的副作用是，當(dāng)有數(shù)據(jù)時(shí)，決策者往往忽視數(shù)據(jù)和事實(shí)，并將原始結(jié)構(gòu)化的決策非結(jié)構(gòu)化。此外，專注于非結(jié)構(gòu)性決策的領(lǐng)導(dǎo)者往往在行為上表現(xiàn)出獨(dú)立性。多變和廣泛的管理，具體來(lái)說(shuō)并不嚴(yán)格。表面管理行為。顯然，這與基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的六西格瑪管理不兼容。很難想象一個(gè)廣泛的管理行為能夠領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪?shù)某晒?shí)施，并在六西格瑪?shù)慕M織中發(fā)展。很快，廣泛的管理文化將與六西格瑪造成的嚴(yán)格沖突。如果這種沖突發(fā)生在領(lǐng)導(dǎo)層和六西格瑪成員之間，就會(huì)產(chǎn)生巨大的負(fù)面影響。在我們四年多的咨詢實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)許多當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間學(xué)習(xí)和參與培訓(xùn)，但他們所學(xué)到的往往更傾向于概念。概念，甚至哲學(xué)層面的管理討論，對(duì)結(jié)構(gòu)化的決策和領(lǐng)導(dǎo)方法，特別是現(xiàn)代運(yùn)營(yíng)管理的知識(shí)關(guān)注不夠。有相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人可以談?wù)搫P凱過(guò)程的重要性，但他們對(duì)過(guò)程的本質(zhì)和過(guò)程管理的內(nèi)容知之甚少。這些都嚴(yán)重阻礙了六西格瑪活動(dòng)的成功。
綜上所述，六西格瑪?shù)膶?shí)施要求我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)做好四件事:
1.commitment，即承諾。毫無(wú)疑問(wèn)，我們應(yīng)該向全公司展示實(shí)施改革的決心和目的，并一如既往地參與。
2.Ownership，也就是擁有。高層領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪在組織中的成功負(fù)全部責(zé)任。
3.Leadership，即領(lǐng)導(dǎo)。本文所述的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)在所有領(lǐng)導(dǎo)層中提倡。
4.Action，即行動(dòng)。六西格瑪是一項(xiàng)關(guān)于行動(dòng)實(shí)施的管理戰(zhàn)略。行動(dòng)是認(rèn)真改善管理中的缺陷。追求完美，為每一位客戶服務(wù)。
最后，六西格瑪可能是任何公司推廣的最持久、最深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略措施。一旦領(lǐng)導(dǎo)做出實(shí)施決定，就意味著組織已經(jīng)踏上了不懈追求卓越的道路。任何半途而廢或失敗都會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)在組織成員中失去誠(chéng)信。因此，在做出實(shí)施決定之前，領(lǐng)導(dǎo)必須仔細(xì)考慮，有強(qiáng)烈的變化理由，仔細(xì)研究和制定可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，并采取預(yù)防措施。不要跟隨潮流或頭腦發(fā)熱。我們的研究也發(fā)現(xiàn)了不同程度的跟隨趨勢(shì)。我們認(rèn)為，六西格瑪在中國(guó)的健康促進(jìn)中需要克服這些問(wèn)題。
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