六西格瑪管理的實(shí)施應(yīng)當(dāng)改進(jìn)和支持企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)。顯然，把同樣的精力放在企業(yè)所有流程的六西格瑪上是不好的，尤其是那些已經(jīng)如期運(yùn)行的流程。無論是第一次還是第五十次選擇某個(gè)流程進(jìn)行改進(jìn)，企業(yè)都必須考慮一些問題:這個(gè)流程與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)性、具體流程的相關(guān)成本、流程輸出對客戶的重要性以及組織的競爭優(yōu)勢和劣勢。此外，在詳細(xì)討論這些問題之前，同樣重要的是要了解哪些流程不應(yīng)該被選擇。
有幾種情況會削弱或限制持續(xù)改進(jìn)的效果。在項(xiàng)目正式開始之前，應(yīng)努力避免或糾正問題。如果忽視這些問題，可能會讓六西格瑪管理或其他企業(yè)改進(jìn)團(tuán)隊(duì)在花費(fèi)大量時(shí)間和精力后，遭遇挫折，希望落空。天行健咨詢列出了可能導(dǎo)致流程改進(jìn)無效的五種情況。
1.沒有高級管理人員的支持
沒有高級管理層對改進(jìn)措施的明確支持，不應(yīng)啟動(dòng)六西格瑪管理項(xiàng)目，因?yàn)槠髽I(yè)中的大多數(shù)關(guān)鍵流程都跨越多個(gè)部門和職能界限。對于絕大多數(shù)企業(yè)來說，高級管理人員的參與和支持對于讓所有相關(guān)方參與進(jìn)來至關(guān)重要。實(shí)質(zhì)上，高級管理層在跨部門和跨職能的過程改進(jìn)中起著協(xié)調(diào)作用。
六西格瑪團(tuán)隊(duì)需要一定的資源。正常的項(xiàng)目，大概需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)10-20個(gè)工作日才能完成，必然會產(chǎn)生大量的人力成本。特別是在人力不足的地區(qū)，可能會受到抵制。另外，如果成員分散在各地，會有交通費(fèi)用。因?yàn)楦呒壗?jīng)理通常有預(yù)算控制權(quán)，所以資源的分配通常需要他們的批準(zhǔn)和支持。
最高管理層提供支持的最常見方式是從管理層中為六西格瑪任命一名擁護(hù)者。此人通常為六西格瑪指定主要工作內(nèi)容，同時(shí)監(jiān)督幾個(gè)項(xiàng)目，并對項(xiàng)目的結(jié)果和成敗負(fù)最終責(zé)任。
冠軍應(yīng)該有一定的預(yù)算控制，以便能夠提供直接費(fèi)用的支持，解決沖突，并提供支持和鼓勵(lì)。例如，聯(lián)合信號公司的每個(gè)主要業(yè)務(wù)部門都有一個(gè)負(fù)責(zé)六西格瑪項(xiàng)目的副總裁。如果六西格瑪對于轉(zhuǎn)型的支持僅僅來自于一個(gè)開明的中層管理者，這個(gè)管理者或許能夠?qū)λ?fù)責(zé)的領(lǐng)域產(chǎn)生影響。但是這個(gè)人不可能在整個(gè)企業(yè)實(shí)施更廣泛的改進(jìn)，所以不可能給企業(yè)帶來最大的效益。
2.沒有流程負(fù)責(zé)人的支持
缺乏流程負(fù)責(zé)人的支持在某種程度上意味著缺乏高級管理人員的支持。比如六西格瑪管理中的人力資源部門副總裁可能對員工培訓(xùn)和發(fā)展沒那么感興趣。
如果沒有副總裁的支持，改進(jìn)的實(shí)施將會極其困難。因?yàn)榇蠖鄶?shù)組織是根據(jù)部門或職能領(lǐng)域劃分的，所以部門負(fù)責(zé)人也可能是流程所有者。再比如，某個(gè)流程非常依賴IT部門，如果IT經(jīng)理不愿意改變流程或者修改數(shù)據(jù)庫，就不太可能出現(xiàn)大的變化。所以六西格瑪項(xiàng)目需要在某個(gè)流程中起決定性作用的職能經(jīng)理的支持，當(dāng)然最好是自愿的。否則，流程所有者無論是在實(shí)際應(yīng)用中還是在結(jié)構(gòu)調(diào)整中，都會對那些“試圖”改進(jìn)其流程的六西格瑪管理團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生抵觸情緒。畢竟流程是有缺點(diǎn)的，流程負(fù)責(zé)人之前的工作就是讓流程盡可能的高效。
六西格瑪管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者必須贏得所有者的信任，讓他接受六西格瑪?shù)墓芾砝砟睿踔磷屃鞒趟姓邊⑴c流程改進(jìn)團(tuán)隊(duì)。缺乏業(yè)主支持的團(tuán)隊(duì)很難成功。
3.模糊過程
企業(yè)采用的一些流程非常模糊，還存在很多缺陷。模糊是指沒有明確定義起點(diǎn)和終點(diǎn)，沒有明確定義如何服務(wù)客戶，沒有說明整個(gè)過程的最終結(jié)果，或者沒有定義具體的流程步驟。如果具體過程模糊，人們就不可能清楚地知道績效評估的過程和標(biāo)準(zhǔn)以及績效評估的因素，如成本和生產(chǎn)周期。六西格瑪管理團(tuán)隊(duì)對流程的改進(jìn)只能是浪費(fèi)精力。
對于很多企業(yè)來說，溝通過程很重要，但是溝通過程本身可以有很多起點(diǎn)和終點(diǎn)。溝通的方向可以是自上而下，自下而上，也可以是水平的。溝通可以是單向的，也可以是雙向的，也可以是多向的。溝通包括內(nèi)部和外部客戶。致力于提升溝通效果的六西格瑪管理方法無疑會給企業(yè)帶來收益，但同時(shí)企業(yè)必須明確指出具體需要改進(jìn)的地方，以保證具體的溝通過程能夠得到最大程度的關(guān)注。此外，應(yīng)制定明確的流程要素和評估標(biāo)準(zhǔn)，以確定整個(gè)改進(jìn)流程的起點(diǎn)。
4.不要選擇更小的流程
在選擇某個(gè)過程時(shí)，特別是從整個(gè)項(xiàng)目出發(fā)的過程，要更加突出和重要，一定不能是一個(gè)小的不重要的過程。因?yàn)橥ǔＧ闆r下，一個(gè)項(xiàng)目剛開始實(shí)施的時(shí)候，都會經(jīng)過非常嚴(yán)格的評估。所以這個(gè)月需要發(fā)揮非常突出的作用，才能證明自己的優(yōu)勢。重要流程往往成本更高，需要更多員工參與，執(zhí)行周期更長，對客戶的影響更直接。當(dāng)這些流程成功并帶來效益時(shí)，企業(yè)中的其他員工也會很快意識到自己的價(jià)值。相反，如果一個(gè)過程不是很重要，企業(yè)的其他員工就會懷疑這個(gè)計(jì)劃，質(zhì)疑它的改進(jìn)措施是否有價(jià)值。
從另一個(gè)角度來看，不同的過程可以分為宏觀層次和微觀層次。六西格瑪溝通流程等宏觀流程的改進(jìn)對于六西格瑪管理團(tuán)隊(duì)來說可能過于沉重。改善管理層和員工之間的溝通對于a 六西格瑪管理團(tuán)隊(duì)來說更容易控制。當(dāng)然，改進(jìn)底層流程的好處對于企業(yè)來說可能是微不足道的。對于高層領(lǐng)導(dǎo)、冠軍和六西格瑪管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人來說，區(qū)分許多一般的改進(jìn)計(jì)劃和那些重要的改進(jìn)計(jì)劃是非常重要的。因?yàn)橹挥心切┲匾挠?jì)劃才能對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，而那些不太重要的改進(jìn)可以在企業(yè)的日常運(yùn)作中循序漸進(jìn)地進(jìn)行，而不是專門交給六西格瑪管理團(tuán)隊(duì)。
5.不要選擇正在改變的過程
如果某個(gè)流程因?yàn)槟撤N原因正在發(fā)生變化，那么就不要選擇它，要等所有的變化都結(jié)束一段時(shí)間后再考慮，因?yàn)閷τ诓粩嘧兓牧鞒蹋茈y找到合適的改進(jìn)方案。因?yàn)閱T工對整個(gè)流程和工作不太了解，所以很難發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的地方。所有重要的變革結(jié)束后，整個(gè)過程中的機(jī)會和問題機(jī)會又變得清晰起來。
討論的這五個(gè)問題會對六西格瑪產(chǎn)生影響，這一點(diǎn)已經(jīng)得到證實(shí)，甚至這五個(gè)問題會對企業(yè)中的其他改進(jìn)措施產(chǎn)生影響。如果企業(yè)確實(shí)存在這些問題，那么六西格瑪可能會失敗，也不會給企業(yè)帶來有利的結(jié)果。但是，如果沒有這些問題，或者六西格瑪管理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)并解決了這些問題，那么轉(zhuǎn)型過程就極有可能成功。
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