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彼得·德魯克說:管理者就像15歲的女孩一樣，對時尚特別敏感，也就是說，如果其他公司采用了新的管理創(chuàng)新技術(shù)，他們中的大多數(shù)人都想在自己的公司中應(yīng)用。這個描述對于正處于學(xué)習(xí)饑渴期的中國企業(yè)來說還是很貼切的。當(dāng)摩托羅拉處于鼎盛時期時，我們向摩托羅拉學(xué)習(xí)。當(dāng)戴爾霸氣的時候，我們向戴爾學(xué)習(xí)，IBM向服務(wù)轉(zhuǎn)型，我們的企業(yè)緊隨其后...從市面上流行的《向XXX學(xué)習(xí)》這樣的快餐式管理刊物，我們不難看出。那么，我們應(yīng)該向誰學(xué)習(xí)呢？事實上，很多企業(yè)都忘記了，獲取管理經(jīng)典的最佳場所恰恰在企業(yè)本身。向別人學(xué)習(xí)的最終目的——無論是向其他企業(yè)學(xué)習(xí)，還是向所謂的管理大師學(xué)習(xí)——都是為了解決自己的問題。既然是自己的問題，分歧必然存在。這意味著試圖用一種方式解決不同的問題不僅會徒勞無功，在某些情況下還會適得其反。

適用于一家公司的管理方法不一定適用于其他公司。六西格瑪它在GE取得了不錯的成績，但在一些公司卻失敗了。ERP在一些企業(yè)中是有效的，但在另一些企業(yè)中卻成了沉重的成本負(fù)擔(dān)。據(jù)說中國實施ERP的企業(yè)只有20%左右是成功的。于是有人開玩笑說，不上ERP就死定了；上了ERP就死定了。向自己學(xué)習(xí)管理，并不意味著不需要學(xué)習(xí)或應(yīng)用其他公司最新的管理研究成果，而是需要學(xué)習(xí)其精髓，并靈活運用。正如米其林輪胎公司生產(chǎn)總監(jiān)原健二所說:“精益生產(chǎn)是豐田本身的精髓。這是一個基礎(chǔ)，是貴公司員工尊重他人、尊重他們的發(fā)展、激勵、不斷改進(jìn)的精神以及他們的特殊興趣和愿望的基礎(chǔ)?！痹谒磥恚@樣的公司無論用什么樣的生產(chǎn)方式，都能成功。

許多企業(yè)花了很長時間才明白這個簡單的道理。比如國內(nèi)某汽車公司，用了漫長的八年。企業(yè)很多問題的一個主要原因就是急于求成。他們認(rèn)為既然實踐證明有效，那就拿來用吧。一種方式不行，再換一種。幾年前，某大型國企決定實施六西格瑪，但花費不菲。僅僅實施了兩年，公司就決定實施精益生產(chǎn)。廣東一家年產(chǎn)值幾億元的企業(yè)，從年初就引入了平衡計分卡。一年過去了，平衡計分卡不僅沒有順利實施，反而引發(fā)了很多抱怨和質(zhì)疑。該公司一位經(jīng)理無奈地說:“我們發(fā)現(xiàn)有些公司遇到了和我們類似的情況。所以我不知道這是我們的問題還是平衡計分卡真的不適合中國企業(yè)。”這樣的企業(yè)學(xué)不到什么成功的東西，是因為不了解自身情況的特殊性和申請過程中的靈活變化。企業(yè)在學(xué)習(xí)豐田精益生產(chǎn)模式多年后，意識到中國的具體環(huán)境決定了很多問題。比如日本的人工成本很高，可能占總成本的20%，而中國企業(yè)的人工成本只占總成本的2.6%。如果一個機器人可以代替五個人，在日本用機器人可以節(jié)省精益生產(chǎn)的人，在中國用機器人就是浪費。所以，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要知道，管理沒有靈丹妙藥。他們要懂得像中醫(yī)一樣辨證論治，放棄運動式學(xué)習(xí)和書生氣學(xué)習(xí)。另外，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該注意到，企業(yè)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，影響企業(yè)成敗的因素很多，所以要從系統(tǒng)的角度來分析企業(yè)的問題。指望用某種管理工具或管理理論來解決企業(yè)的所有問題，使企業(yè)取得長久的成功，是不現(xiàn)實的。

最重要的是向自己學(xué)習(xí)——根據(jù)企業(yè)的實際情況創(chuàng)造性地進(jìn)行管理，這是產(chǎn)生優(yōu)秀管理方法的必由之路。六西格瑪?shù)某霈F(xiàn)正是如此。1984年，試圖提高摩托羅拉集團產(chǎn)品質(zhì)量的邁克爾？哈利發(fā)現(xiàn)，一般公司的任何流程，比如制造業(yè)，都只能達(dá)到3西格瑪?shù)慕y(tǒng)計水平，即每百萬次66800個錯誤。在3西格瑪?shù)乃?，需?5%-30%的銷售收入來補償這些缺陷造成的成本。基于這一發(fā)現(xiàn)，摩托羅拉于1985年提出了六西格瑪質(zhì)量管理的概念。管理沒有救世主，一切靠自己。從某種意義上說，這句話并不偏激。