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在全球競爭環(huán)境中，每個人都追求利潤，這促使首席執(zhí)行官推出戰(zhàn)略來優(yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程。許多成功的CEO都采用六西格瑪作為他們組織的優(yōu)化策略。他們的公司包括摩托羅拉、通用電氣、卡特彼勒、索尼公司、聯(lián)合信號公司、德州儀器、美國運通等。CEO對六西格瑪?shù)耐度胍约半S后在整個組織中的大量投入，帶來了巨大的財務(wù)回報。

那么什么是輸入呢？我們應(yīng)該比較一下投入和興趣的概念。它們不是一回事。感興趣的領(lǐng)導(dǎo)會口頭表揚六西格瑪，回答問題時表示支持，并愿意受邀參加六西格瑪會議。在合理的情況下，他們還將批準(zhǔn)資金來支持六西格瑪計劃。這是輸入嗎？我不這么認(rèn)為。相信參與六西格瑪實施的員工也不會這么想。那么，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的投入是什么呢？

商業(yè)領(lǐng)袖投資，不是說白話，而是用行動表現(xiàn)出來。興趣可以口頭表達(dá)，但投資需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人做到:

(1)積極主動參與。他們不是被動地等待邀請，而是主動要求參與；他們主動推動實施，而不是被動等待別人的要求；他們總是談?wù)摿鞲瘳斠驗檫@是一個重大的戰(zhàn)略問題；

②參加培訓(xùn)，了解六西格瑪，如何應(yīng)用，如何使用其語言。他們不會讓“不懂”阻止他們知道六西格瑪；

③運用到日常工作中。表明組織和流程中的每個人都應(yīng)參與六西格瑪持續(xù)改進(jìn)以改進(jìn)工作方法；

④讓參與者負(fù)責(zé)六西格瑪改進(jìn)。如何使用六西格瑪？誰參與了該領(lǐng)域？有哪些改進(jìn)？這些都應(yīng)該是下一級領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。項目團(tuán)隊和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的參與和投入將會加深，項目進(jìn)度將會更早實現(xiàn)并獲得經(jīng)營回報。

2.促成成功的其他因素

有些組織已經(jīng)成功實現(xiàn)了六西格瑪請讓我與你分享他們的共同點。在摩托羅拉、聯(lián)合信號和卡特彼勒等公司，您會看到以下特點:

①領(lǐng)導(dǎo)的投入；

②六西格瑪作為投資；

③培養(yǎng)最優(yōu)秀的人，讓他們帶隊；

④持續(xù)一流的訓(xùn)練和培養(yǎng)；

⑤將績效評價指標(biāo)與客戶要求掛鉤；

⑥鼓勵和授權(quán)員工在工作中進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。

3.將六西格瑪視為一項投資

在已經(jīng)成功實施六西格瑪?shù)慕M織中，很明顯，他們將這一舉措視為一種投資，而不是一種成本。六西格瑪不是成本，而是回報豐厚的投入。這是它和其他措施最大的區(qū)別。其他措施失敗而六西格瑪?shù)靡猿晒Γ赡芤彩亲畲蟮脑颉Ａ鞲瘳數(shù)谝淮螌崿F(xiàn)的時候，通用電氣公司的Jack？韋爾奇說，“如果不進(jìn)行六西格瑪損失會很大。”

4.培養(yǎng)最優(yōu)秀的人才

在人們眼中，六西格瑪不僅是企業(yè)增值戰(zhàn)略，也是最有效的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方案。如果是，應(yīng)該培訓(xùn)誰？很簡單，你必須培養(yǎng)最好的人才，而不是那些能抽出時間的人。實施六西格瑪?shù)暮诵娜藛T必須是精力充沛的人，具有推動實施、領(lǐng)導(dǎo)變革和解決問題的良好技能。他們的晉升空間大，在很長一段時間內(nèi)都會給組織帶來巨大的價值。他們所學(xué)到的技能可以在公司內(nèi)部傳播，為培養(yǎng)未來的商業(yè)領(lǐng)袖打下堅實的基礎(chǔ)。

當(dāng)今世界，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一些最大企業(yè)的管理者被培養(yǎng)成六西格瑪黑帶或黑帶大師。在很多成功實施這一舉措的組織中，如果想得到晉升，就必須接受六西格瑪培訓(xùn)。

經(jīng)常聽人說“培訓(xùn)完就走了怎么辦？”這些人害怕訓(xùn)練組織中最優(yōu)秀的人掌握六西格瑪技能。對此，答案是:“如果你不培養(yǎng)他們，他們選擇留下，你該怎么辦？”值得思考。最好問一句:“我怎樣才能長期留住他們，不僅是為了公司的利益，也是為了他們個人的考慮？”