集中表現在:部分中層管理人員和工程技術人員不認同六西格瑪的實施。


①“六西格瑪真的有那么神奇嗎?”


②“技術攻關解決不了問題。六西格瑪為什么能解決?”


2、將六西格瑪簡單或復雜化


①“PDCA循環加上一些工具,我懂了。


②"六西格瑪純粹是數學游戲。學起來太復雜了!”


③“只用幾個黑帶,就能達到所有員工都達不到的目標。聽起來有點太離譜了!我不信!”


3、急功近利,想一步登天


①為什么還沒看到結果?


②“原來不需要專門人員的改進項目,比六西格瑪來的快,不需要這么復雜。”


4、冷眼旁觀或設置障礙


①“最近我們系太忙了,實在抽不出時間來上課。我很抱歉。”


②最近生產任務太緊,沒時間測試。過幾天再說吧。


③“顧問怎么能干涉我們公司的內部事務呢?太不像話了!”


5、工具運用失當


①分析數據的時候不知道用哪個工具。


③“我這樣得到的結果,好像莫名其妙。”


6、修改或編造數據


①數據分析的結果和我推斷的結果相差太大。一定有什么不對勁。請改正。


②數據應該是這樣似乎更合理。


鑒于技術問題,原因是對六西格瑪系統的操作沒有很好的理解和掌握。對于非技術問題,原因比較復雜,可能的原因有:


①公司原有企業文化的固有弊端;


②對六西格瑪的認識和理解過于膚淺;


③帶有新知識、新制度的偏見;


④領導重視不夠;


⑤分工不明確;


⑥激勵措施不到位。


7、祛病良方


①通過各種渠道宣傳六西格瑪體系,如晨會、黑板報、廠報、宣傳冊等。,表明了公司高層管理人員實施的決心;


③發布文件授權顧問的職責和職權范圍,并確定其在實施過程中的地位和作用;


③授權倡導者全面負責六西格瑪在公司的實施,包括各種資源的分配、沖突和矛盾的協調、人員的任免等。;


④將六西格瑪項目與部門負責人和項目組成員的個人利益掛鉤,確保有效激勵;


⑤積極開展項目組之間的交流與溝通,做到相互學習,相互啟發,事半功倍。


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