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過程改進項目是面向過程的，大多數重要的過程經常涉及許多不同的部門。但是現代企業很多都是有層級結構的，也就是有嚴格的上下級關系。組織以分工為基礎，由許多部門組成，每個部門負責自己的專業領域(如會計部門、工程部門等。).這種組織結構的主要問題是獨立的職能部門優化自己部門的運作，往往會損害組織的整體利益，部門經理之間往往會爭奪有限的預算。然而，為客戶提供增值產品和服務需要不同職能部門的合作。解決這一問題的理想方案是將組織結構轉變為面向流程設計的無層級結構，即組織結構扁平化。然而，在這種轉變完全完成之前，質量改進項目仍然需要在層級組織環境中進行，面臨跨職能項目帶來的內部沖突和矛盾。因此，加強部門之間的交流與合作尤為必要。跨部門的團隊建設是必要的，但管理層應該負責為跨部門合作掃清障礙。任何重大的過程改進項目幾乎都會涉及組織中的許多部門和級別。

管理層給團隊最重要的支持就是給團隊足夠的時間，讓團隊成為一個高效的團隊。管理層應該盡力保持團隊成員的一致性。沒有充分的理由，管理層不應該允許團隊成員離開，也不應該頻繁有新人加入。同時，管理層要幫助團隊在公司營造有利于團隊有效工作的氛圍，并為團隊成員提供一定的專業培訓，幫助他們具備解決問題的能力。特別要對團隊成員進行合作技巧的訓練，尤其是表達和溝通技巧的訓練，因為溝通技巧已經成為影響這類六西格瑪管理項目實施成敗的重要因素。

認可團隊成員的成功努力非常重要。對于一個組織來說，它清楚地向所有員工展示什么對組織是重要的，從而幫助員工理解組織的價值取向，為組織的質量文化建設做出貢獻。對于個人來說，認可，尤其是公眾的認可，可以滿足自己的歸屬感和自尊心。當然，表達認可的方式有很多種，但需要注意的是，如果將貨幣獎勵逐漸轉化為一種模式，接受者會將其視為獎勵的一部分，而不是像組織所希望的那樣，視為組織對其價值的認可，從而違背了組織感謝做出貢獻的員工的初衷。

大型過程改進項目通常會影響組織中的許多人，這些受影響的人可以稱為項目的“受益者”。受益人的利益應盡可能與項目的目標相結合，否則，受益人可能會為了自己的利益而有意或無意地做出不利于項目實施的事情。應盡快開始確定項目受益者的過程，團隊成員應有一份潛在項目受益者及其責任的清單。盡量讓受益者知道項目所有可能的收益。只有在看到項目的價值并理解采取行動的緊迫性后，人們才會支持組織的變革。同時，團隊成員要經常與受益人溝通，避免不必要的問題。

充分的溝通有助于避免問題。最重要的溝通是項目經理經常與相關組織和部門舉行的非正式會議。此外，還需要詳細規定狀態報告的要求，明確這些報告將提交給誰，并明確每個部門的人員將獲得什么樣的信息。有的管理者不希望其他部門的同事過多分享自己部門的業務信息；如果一些經理收到的信息比其他人少，他們會非常不滿意。我們必須處理好這些關系，尋求部門之間的平衡。報告通常會指出項目計劃的不足之處，并明確由誰來進行調整，何時進行調整，以及上級領導和項目經理在調整過程中有多大的權限。協商達成的協議應以文件的形式記錄下來，為解決爭議提供信息。