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1996年初，通用電氣公司開始將六西格瑪管理列為其三大戰略舉措(另外兩項是全球化和服務業)之首的管理戰略，在公司全面推行六西格瑪管理的流程變革方法。而六西格瑪管理也逐漸從一種質量管理方法轉變為一種高效的流程設計、改造和優化技術，進而成為世界上追求管理卓越的企業最重要的戰略舉措。這些企業迅速將六西格瑪的管理思想運用到企業管理的各個方面，為在全球化、信息化的競爭環境中立于不敗之地奠定了堅實的管理和領導基礎。

繼摩托羅拉、聯信/霍尼韋爾、通用電氣等先行者之后，幾乎所有的世界500強強制建模企業都開始陸續實施六西格瑪管理戰略。值得注意的是，在質量領域一直領先世界的日本公司，在90年代末也加入了實施六西格瑪管理的行列，包括索尼、東芝、本田等。韓國三星、LG也開始了六西格瑪管理之旅。另一個值得注意的現象是，從通用電氣開始，所有企業都將六西格瑪管理策略應用于組織所有業務流程的優化，而不僅僅是制造流程。服務企業越來越多，美國最大的銀行花旗銀行，全球最大的B2C網站公司。

許多企業已經成功地采用六西格瑪管理策略來提高服務質量和保持顧客忠誠度。因此六西格瑪管理不再是簡單的制造業務流程質量管理方法，而是提高服務業務流程質量的有效管理方法和策略。一些政府機構也開始使用六西格瑪管理來改善政府服務。目前美國企業的平均水平已經從十年前的3 西格瑪提高到近5 西格瑪，而日本企業已經超過5.5 西格瑪。毫不夸張地說西格瑪水平已經成為衡量一個國家綜合實力和競爭力最有效的指標之一。