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公司實施了精益六西格瑪，只有少數人熱衷于精益六西格瑪，大多數人都不相信精益六西格瑪能帶來好的變化。因此，在執行和落實中，問題很多，借口和責任很多，但實現突破的途徑很少。
所有的改進都依賴于概念，建立改變概念的過程，在想法被理解之前不要急于采取行動。公司要營造一種必須改變的氛圍，把人從安于現狀帶到不滿現狀、渴望改變。不要回避矛盾和不同意見，積極消除疑慮對執行非常重要。建立跟蹤反饋機制，及時調整方向和策略，利用全員參與的智慧。
2.注重項目成果，而忽視過程能力的提升
項目集中了公司的資源，在一定時間內取得了成效，實施者很容易滿足。然而，公司的競爭力并不取決于每個項目，而是取決于各種流程為客戶提供價值的能力。因此，能否將項目的有效性固化到相應的運營流程中去精益六西格瑪對公司來說是一個很大的挑戰。
對于許多公司發起人來說，精益-六西格瑪的心理終點是項目的結束日期。這是相當危險的。如果公司的考核是這樣做的，項目一完成工作就完成了。項目中原有流程的改進能否應對環境和內部的變化，循環的人/機/料/法/環境能否持續穩定運行，都需要跟進和規范。如果省略這一步，所有的工作無疑都將功虧一簣。
3.項目人員沒有足夠的能力將項目過程制度化，并將其復制到其他過程中
當我們看到許多高級官員時，我們感到困惑。項目一完成，三個月之內，指標又會回落。
①第一批項目要取得看得見的效果，時間太長
由于缺乏經驗和指導，相當多的公司在第一階段選擇了實施周期過長(超過6個月)的項目。一般來說，對于一種新的管理方法論，10%的企業支持變革，10%反對變革，80%觀望。如果80%的人在需要證明精益六西格瑪方法論的潛力的時間內沒有看到他們期望看到的變化，那么大多數人失去信心是正常的。
如果80%的人群中還包括高層管理人員，將影響公司對精益六西格瑪的進一步資源投入承諾。畢竟在大家都不是很有信心的時候，繼續投資的風險無疑會增加。
②財務總監沒有充分參與改善結果，達成共識
項目改進收益的計算必須反映在公司的具體財務賬目中。否則，如果效益計算是由各個項目組計算，與公司財務賬目不對應，只能讓項目組自說自話。
比如某項目減少公司應收賬款500萬元，那么收回的500萬元賬款給公司帶來的效益核算需要與公司財務賬戶掛鉤，收回的資金節省的利息從哪個賬戶計算；是否計算復利；如何計算資金周轉帶來的投資回報；在哪里計數等。，都是非財務人員難以決定的。
如果公司財務總監參與度不夠，或者無法與項目組達成共識，就會出現:在項目成果匯報會上，各小組匯報的成果都很顯著，但公司的財務報表卻沒有具體表現出來。各有各的意見，這種情況讓高層很難核實真相。
總之，精益六西格瑪只是幫助企業實現戰略目標的方法論。無論企業采用it還是其他方法論，都需要付出艱苦的努力，在過程點和面上實現切實的改變，才能取得成效。不同的企業存在不同形式和程度的問題，企業需要根據自身情況衡量如何規避。
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