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從最廣泛的層面來看，公司冠軍、業(yè)務部門經(jīng)理、業(yè)務部門冠軍等會發(fā)現(xiàn)大量機會，這些機會明顯與客戶需求和核心價值流相關，具有很大的股東價值提升潛力。一旦這些機會被批準，業(yè)務冠軍(與業(yè)務經(jīng)理密切合作)將把它們分配給不同的黑帶和他們的團隊來實施它們。預計這些團隊將采用精益六西格瑪改進流程來實現(xiàn)預期收益。

優(yōu)先級最高的項目通常是關鍵質(zhì)量因素的問題，如制動軟管裝置泄漏。在本案例研究中，軟管泄漏影響了與客戶的關系，客戶和公司的聲譽是否可以保留。在其他情況下，機會可能會以內(nèi)部失敗或高成本問題的形式出現(xiàn)(影響圖書而不是客戶的底線)。這些“隱形工廠”成本對于項目的完成都是可能的，雖然與客戶的關鍵質(zhì)量因素無關。實際上，這是一個非常常見的精益六西格瑪項目類型。利用這些機會通常會同時大大減少差異、質(zhì)量成本和周期時間。

建立一個精益六西格瑪組織意味著在心理上將精益六西格瑪融入到你工作的每一個方面，而不僅僅是將其應用到你分配的項目中。精益六西格瑪?shù)墓ぷ靼ü芾砹鞒谈鞑襟E之間的界限，而不僅僅是管理流程的內(nèi)部事務。因此，當冠軍和經(jīng)理完成定義范圍的初始工作并將項目轉(zhuǎn)移到黑帶或綠帶團隊時，有幾個過程邊界問題需要您注意。例如，用于將項目概念推進到當前狀態(tài)的信息，以及您希望黑帶或團隊接下來調(diào)查的問題和假設，都應該記錄并歸檔。

項目選擇和團隊實施之間有幾個關鍵步驟:

①各業(yè)務部門的冠軍必須決定哪些機會能在最短的時間內(nèi)產(chǎn)生最大的價值，然后給每個選定的項目分配一個黑帶或綠帶；

②一旦做了這種分配，黑帶必須參與確認目標和生成數(shù)據(jù)的活動。雖然項目選擇一開始應該是冠軍的責任，但黑帶也可以利用這些信息向冠軍確認這些商機，給綠帶和團隊指明方向。

確認工作需要仔細分析數(shù)據(jù)，與流程負責人討論，如果數(shù)據(jù)不是很清楚，再做最終判斷。如果你有數(shù)據(jù)證明問題確實屬于關鍵質(zhì)量因素的范疇，有現(xiàn)成的關于客戶投訴的記錄，或者有現(xiàn)成的可以用來揭露不良傾向的數(shù)據(jù)，那么這項工作就會相對容易一些。否則，在其他情況下，確認工作可能需要廣泛的研究工作，這些工作可能由黑帶團隊進行，而不是由部門冠軍或黑帶大師進行。