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企業(yè)希望從領(lǐng)先指標來衡量項目，這將告訴你兩件事:

關(guān)于第一個問題，先行指數(shù)與初始動作密切相關(guān)。部署團隊業(yè)務(wù)部門的管理層必須實施這些初始行動來啟動項目。這些指標易于理解和衡量，例如:

⑥衡量企業(yè)是否做好了變革準備(包括管理層的文檔流和各業(yè)務(wù)單元自身平臺的開發(fā))。

關(guān)于第二個問題，我們可以將價值方程分解為關(guān)鍵驅(qū)動力，其中一些很容易衡量。如圖1所示，總交付價值可以分為兩個主要方面:已完成項目的數(shù)量和項目的平均值。

已完成項目的數(shù)量取決于黑帶的數(shù)量和平均項目周期時間。每個項目的價值完全取決于項目選擇的質(zhì)量(它們有價值嗎？戰(zhàn)略有多重要？)和團隊交付的解決方案的質(zhì)量(他們能找到問題的根本原因嗎？問題能徹底解決嗎？)。

最起碼你要定期測量項目周期時間和項目價值，這樣才能了解這些數(shù)字的變化。

圖1中顯示的一些深層次驅(qū)動力是您可能遇到的性能問題的最終原因，您可以使用一些創(chuàng)造性的方法來衡量這些問題。調(diào)查、項目評審、團隊評估和指導(dǎo)培訓(xùn)評估可以提供一些正確的數(shù)據(jù)。基本上，公司部署團隊?wèi)?yīng)該接受與黑帶相同的挑戰(zhàn):獲取數(shù)據(jù)并使用數(shù)據(jù)來說明項目的性能。任何正在實施6西格瑪或精益 6西格瑪項目，但尚未達到目標的企業(yè)，都應(yīng)該使用這種項目績效分析方法，從而了解主要業(yè)務(wù)部門績效不佳的根本原因。

財務(wù)改善的量化衡量應(yīng)該與每個項目相關(guān)。看似容易，其實不一定。例如，一位冠軍曾經(jīng)報告說，他們將舉行一次關(guān)于精益/的訓(xùn)練活動。我問目標是什么。他回答說，“讓大家對精益”沒有明確的目標來減少提前期、庫存或間接制造成本。精益6西格瑪該方法必須追求可衡量的財務(wù)結(jié)果，不能陷入為了持有活動而持有活動的陷阱。